Köln, den 05. November 2004

Business Process Management –

Die intelligente Effizienz steckt in den Prozessen

Von Sven Schnägelberger und Thilo Knuppertz

Summary

Wie ein déjà vu kommen manchen Entwicklungen einem vor: Laut Gartner stellt die Entwicklung von modernen Business Process Management-Lösungen (BPM) die nächste große Welle von Software-Anbietern dar. Workflow über alles. Getrieben von innovativen Anbietern wird der Markteintritt über die technische Leistungsfähigkeit versucht. Sicher erinnern wir uns alle noch an die CRM-Welle (Customer Relationship Management) und den Ausgang dieses Experimentes: Bedingt durch den technischen Fokus und das Vernachlässigen der Anwenderanforderungen scheiterten viele an sich sehr sinnvollen Projekte bei der Einführung. Bei den CRM-Anbietern hat man mittlerweile klar erkannt, welcher kritische Erfolgsfaktor besonders zu beachten ist: der Kunde definiert die Einsatzmöglichkeit und daraus schließend die fachlichen Nutzer im Vertrieb oder Servicebereich.

Im Bereich der BPM-Anbieter ist es dringend angeraten diesen Nutzen rechtzeitig in den Mittelpunkt zu stellen. Umso mehr als BPM-Lösungen sich nicht nur auf den Vertriebsbereich beschränken, sondern im Regelfall das gesamte Unternehmen betreffen.

 

Mit dem Begriff von BPM verbinden wir konsequenterweise auch nicht eine technische Lösung zur Steuerung von Prozessen, sondern eine übergeordnete Managementmethode. Im Kern geht es um die systematische Steuerung von Geschäftsprozessen im Rahmen der Unternehmensstrategie und den Kundenerwartungen als zentralen Berechtigungsmaßstab für die Existenz von Prozessen. BPM-Lösungen stellen also im erweiterten Sinn ein sehr wirksames Instrument dar, Effizienz- und Kostenziele aus Anwendersicht erreichen zu können.

Wie sollte denn nun ein intelligentes Prozessmanagement aussehen? Der zentrale Ansatzpunkt liegt in der Integration von BPM in die Gesamtsteuerung des Unternehmens: Sicherstellung der systematischen strategischen Ausrichtung als auch die durchgängige Verwendung einer einheitlichen Prozessmethodik.

Die wirkungsvollste Methode der strategischen Steuerung ist die Balanced Scorecard. Prozesse stellen hierbei einen Kernbereich dar, in dem alle inhaltlichen Anforderungen an die Prozesseffizienz als strategische Ziele vorgegeben werden. Dazu kann z. B. auch „Fast Closing“ zur Erstellung von effizienten Jahresabschlüssen gehören. Alle Aufgaben, Ressourcen und Systeme werden somit gezielt auf die Gewinnung der zum Jahresabschluss notwendigen Informationen und der Bestätigung in Form des Prüfvermerkes durch den Auditor ausgerichtet. Der zufrieden zu stellende Kunde ist in diesem Fall der Kapitalmarkt. Ähnlich geartet sind auch die Prozesse „Fast Planning“ und „Fast Reporting“ die prozessorientierte Anforderungen an die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens stellen.

Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements müssen diese inhaltlichen Anforderungen systematisch zusammengeführt werden und mit einer einheitlichen Systematik standardisiert werden. Die technische Unterstützung i.S. von Workflowmanagement , d.h. der weitestgehenden automatisierten Abfolge von Arbeitsschritten hin zu einem Prozessergebnis, erfährt ausschließlich hierin ihren Daseinszweck. Systemintegration (EAI) oder die Verknüpfung von Applikationen in BSC-basierten Workflows stellt den zielorientierten Einsatz der IT erst sicher. Diesem allgemeinen Anspruch zuwider läuft die bisherige Vorgehensweise Prozesse von fachlicher Seite nicht systematisch mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Die Ergebnisse einer von uns durchgeführten Studie Status Quo BPM zeigen diese Diskrepanz deutlich auf.

Good practise für Prozessmanagement zeigt sich auch in der Integration vom BPM-Ansatz und der BSC im Rückfluss. Bei einem ganzheitlichen Prozessansatz werden die Prozesstandards wie zum Beispiel Prozesszeiten oder Prozesskosten auch auf die BSC-Prozesse angewendet. Der BSC-Teilprozess „Ziele setzen“ unterliegt damit den gleichen Syntaxvoraussetzungen wie ein Produktionsprozess. Im Unterschied geht es hier natürlich nicht um die Produktion eines physischen Gegenstandes sondern um die eher qualitativ formulierte Arbeitsergebnisse. Aus unserer Sicht besteht gerade hier ein wesentlicher Grund des Scheiterns oder der Schwierigkeit im Umgang mit eigentlich intellektuell beherrschbaren Managementmethoden. Die effiziente Umsetzung bedarf einer prozessorientierten und workflow-unterstützenden Unterfütterung, ansonsten laufen die reellen Prozesse ins Leere. Kennzeichnend für einen BSC-Zielprozess ist beispielsweise die Kaskadierung der Ziele entlang der Hierarchie. Wenn denn schon der organisatorische Nachteil einer funktionalen Ausrichtung mit Schnittstellenproblemen vorliegt, kann man mit standardisierten Prozessen und dem Einsatz von BPM-Lösungen zumindest eine Teilkompensation der Effizienzverluste erreichen. BPM-Lösungen in Verbindung mit einer Prozesskostenrechnung ermöglichen es, die Ist-Kosten des Prozesses „Ziele setzen“ zu ermitteln. In diesen Bereichen herrscht oft große Intransparenz. Ein weiteres erhebliches Potenzial ist in der drastischen Reduktion der Planungszyklen zu sehen. Aus Projekterfahrungen heraus lassen sich hier Zeitgewinne von 70% erreichen. Manche Unternehmen fangen mit der Planung bereits in einem derart frühen Stadium an, dass am Ende des Planungszyklus die der Planung zugrunde gelegten Annahmen obsolet wurden. Noch besser ist es natürlich den Aufbau einer Prozessorganisation in den Mittelpunkt zu stellen.

Prozessintelligenz zeigt sich auch in der Steuerungsfähigkeit von Prozessparametern wie Kosten, Auslastung, Qualität, Puffer oder Eskalationsmechanismen.

Mit dem Fachausdruck Business Activity Monitoring (BAM) wird ziemlich unzureichend bisher das Prozesscontrolling andiskutiert. Der aktuelle Zustand diesbezüglich kann nur als bedauernswert eingestuft werden. Aus Controlling-Sicht fehlen bisher entsprechende Instrumente um Prozessplanung, -steuerung und Abweichungsanalysen gezielt ausführen zu können. BPM-Lösungen verfügen derzeit nur rudimentär über entsprechende Werkzeuge. Um die Akzeptanz auch auf dieser fachlichen Ebene zu erreichen sind hier bedeutende Anstrengungen notwendig. Eine kurze Skizze der notwendigen Schritte beinhaltet hier zum Beispiel die Bereitstellung eines Prozess-Cockpits (PC) auf dem ähnlich wie in Management-Informationssystemen (MIS) Prozessverantwortliche jederzeit Zugang zu den wesentlichen Prozesszuständen erhalten.

Mit dem zunehmenden Einsatz von BPM-Lösungen in Unternehmen sehen wir insbesondere in allen Unterstützungsprozessen wie Finanzen, IT, Personal, Controlling und Kommunikation sehr großes Potenzial Prozessmanagement intelligent auszuführen. In diesen Bereichen sind oft abteilungsübergreifende und bisher wenig standardisierte Prozesse vorherrschend. Aber auch querschnittsorientierte Prozesse wie z.B. „Order-to-cash“ sind für den Einsatz von BPM-Lösungen sehr beachtenswert. Weitere Schwerpunkte von Einsatzmöglichkeiten betreffen die Vernetzung von unternehmensübergreifenden Lösungen im Sinne der „Supply-Cain“. Aber auch gilt die gleiche Spielregel: Die Prozessverantwortlichen definieren die Kundenerwartungen an die Prozesssteuerung.

IT-Leiter und CIO’s sind gut beraten, die vorhandenen Anforderungen aus den Fachbereichen aufzunehmen und nach erfolgter Potenzialabschätzung und Priorisierung die dazu passende BPM-Lösung zu auswählen. Durch eine konsequente Dienstleistungsorientierung der IT-Bereiche können auch Pluspunkte für das eigene Nutzenpotenzial gesammelt werden.

 

 

logo_Akademie_gruen

Das neue Weiterbildungsangebot für Business Process Management

BPM-EXPO.COM - Das neue Contentportal für Business Process Management

Status Quo Geschäftsprozessmanagement      Deutschland - Österreich - Schweiz

Zur aktuellen Umfrage kommen Sie hier

Aktueller Buchtip:

Controlling von Geschäftsprozessen Thilo Knuppertz/Frank Ahlrichs